Юлий Борисов: «Мы должны быть гибкими, но не терять свой стержень, свои ценности»

Архи.ру:
Когда и как вы начали, какими были первые проекты?

Юлий Борисов:
Я считаю, что, если не говорить о глобальных мегакорпорациях, любая организация определяется своими лидерами, и «потолок» архитектурного бюро компании определяют его основатели. Моя личная траектория роста такова: «на кого-то» я работал всего два месяца, в Германии, в бюро Smidt & Partners. Больше никогда ни на кого не работал. Это не плохо и не хорошо; может быть, даже скорее плохо. Работать я начал, учась в институте, с выставочных павильонов в Экспоцентре: это проекты небольшой площади, порядка 4 м², но с очень быстрыми сроками и огромной ответственностью. Там не успеть на час – значит все провалить, это тренирует и дисциплинирует.

Потом я начал постепенно продвигаться, работать с частными заказчиками. Развитие было достаточно болезненным, поскольку проходило на собственном опыте, методом проб и ошибок. Начали подтягиваться люди, появились большие объекты на миллионы долларов. В какой-то момент я разобрался с типологией частного жилья, затем в его рамках стало тесно, я занялся другими типологиями: административными, торговыми зданиями.

В 1999 году я изменил свой бизнес: до этого он был скорее проектно-строительным. Но в рамках стройки мне стало неинтересно, и тогда мы основали компанию UNK project – вместе с Николаем Миловидовым и Юлией Тряскиной. Этот бизнес у нас уже больше 20 лет.

Насколько я помню, вы целенаправленно планируете развитие компании «пятилетками»?

Мы ставим планы, стремимся ясно понимать задачу, и затем – удалось ли нам достичь ее решения. Делаем следующий шаг, когда достигли определенной точки. Через первые пять лет работы мы серьезно вышли на рынок корпоративных интерьеров. Здесь я благодарен Борису Левянту, он был для меня бессменным маяком, лидером, которого интересно было догонять. Было интересно смотреть, как он работает. Мы всегда смотрели на лучших в отрасли, а его компания была образцово-показательной. Потом мы потихонечку перешли к следующим типологиям, вначале опять же интерьерным: рестораны, фитнес и прочее. Каждый раз мы досконально разбирались в типологии. Лучший офис построили, в торговле сделали с нуля сеть Глобус Гурме, она до сих пор существует. В ресторанах много работали с Аркадием Новиковым, построили с нуля сеть пиццерий Бокканчино, последнюю – в Лондоне.

Затем я поставил себе задачу войти в топ 5-10 бюро Москвы и России по архитектурному проектированию. Было сложно, маловато опыта, но было много желания. Мы сделали ставку на конкурсные процедуры – удачно сложилось, что в Москве именно тогда появились открытые конкурсы, за это надо поблагодарить главного архитектора города Сергея Кузнецова, который инициировал эту практику, и Евгении Муринец, которая в тот момент много сделала для ее развития и стабильного функционирования. Через инвестирование времени, талантов и финансовых средств, – потому что, на самом деле, это очень дорогое удовольствие, – мы начали выигрывать конкурсы. На данный момент мы знаем досконально ряд типологий, у нас есть все специалисты, технологии и знания.

А что дальше?

Когда появились знания, встал вопрос осознанности: чем мы хотим заниматься, чем нет.

Тогда мы сформулировали для себя правило: мы видим себя не в поточном производстве, а в уникальных проектах. Уникальные – не обязательно сложные, но такие, которые никто до нас не делал. Наш Голландский квартал был в свое время уникален тем, что в супер-эконом классе требовалось создать европейскую среду.

Павильон Росатом уникален по заглублению: объем размером почти с 12-этажный дом там закопан в землю на две трети и, кроме того, стоит на подводной реке.

Если сравнивать с медициной, то мы занимаемся скорее нейрохирургией и операциями на мозге – решаем точечно сложные задачи. Придумываем новые типологии, конструкции, планировочные решения. Можно сказать, что мы делаем много ноу-хау.

Мы много работали с государственными объектами, с регулированием, ценообразованием и прочим – научились, это тоже одно из наших знаний.

Как устроена компания сейчас?

Чтобы обеспечить развитие, нам пришлось глубоко разобраться в том, что такое бизнес. Архитектор не может быть просто архитектором-творцом, он должен понимать всё и всех. В бизнесе то же самое. Сейчас UNK project – крупная группа компаний, куда входят компании-блоки. Блоки независимые, но объединены общей синергией. Управление устроено так, чтобы не превратиться в слишком крупный холдинг, «условный Моспроект», поточную организацию, которой из-за ее масштаба сложно делать уникальные объекты.

Конечно, компания – не самоцель, а инструмент, который нам позволяет реализовывать знания, умения и ценности. На данный момент наша структура оптимальна для выполнения задач, которые мы сами себе поставили.

А что обеспечивает синергию?

Соединяют не административные механизмы, а общие ценности, корпоративная культура. Думаю, поэтому мы легко интегрируемся с нашими иностранными партнерами. У нас были плодотворные отношения с английской компанией Scott Brownrigg, прекрасные отношения с компанией Jerde. С японской компанией Nikken Sekkei у нас тоже было несколько проектов. Мы легко интегрируемся, потому что находим партнеров с такими же ценностями, что и у нас. В Лондоне, в Америке или Японии – мы все проектируем качественную среду для жизни, работы, образования и отдыха людей. Наша задача в том, чтобы люди были счастливы, чтобы город становился лучше, а не просто застраивался квадратными метрами из железобетона.

Мы сформулировали для себя миссию – это отдельный документ, в котором обозначены наши ценности, и стараемся находить людей, которые разделяют наши подходы. На любом уровне. Я глубоко уверен в правоте Королева, который говорил: «Здесь даже уборщица считает, что она запускает ракеты». У нас – в идеале – каждый сотрудник уверен, что он создает объекты, которые позволяют людям чуть более комфортно жить.

Что еще входит в сумму ваших ценностей?

У нас все написано по пунктам. У нас нет каких-то административных ресурсов, мы не занимаемся аффилированными сделками – я считаю, что это портит карму. Мы за честный, прозрачный бизнес, у нас компания абсолютно «белая и пушистая». Мы должны быть ответственны за свою работу. И это не просто общие слова. Мы отказываемся от проектов, если считаем, что они могут принести ущерб людям и городу, но иногда беремся за доработку плохих проектов в надежде их исправить.

Из текста миссии UNK project:

Главная наша миссия – улучшение и гармонизация среды обитания людей.

Мы новаторы / мы профессионалы / мы креативны / мы не останавливаемся на достигнутом / мы ответственны / мы увлечены

Качество для нас приоритетно по отношению к бизнес-задаче. Мы развиваемся через качество, боремся до последнего, зачастую в ущерб отношениям с клиентами. Косвенным учителем, эталоном отношения к качеству объекта, я, наверное, могу назвать Сергея Скуратова, хотя в каких-то других вещах я с ним не соглашаюсь. Как видите, у меня много учителей, людей, на которых я смотрю как на ориентиры.

Но сейчас и я сам тоже уже пытаюсь передать полученные знания, важно не только «делать домики», но и воспитывать новую смену.

Кстати о смене. У вас в UNK project много стажеров?

Есть люди, которые выросли из стажеров, но, в отличие от наших коллег АБ «Цимайло, Ляшенко и Партнеры», у нас студентов поменьше. Мы набираем студентов редко, иногда для педагогических целей. В основном же стараемся брать людей осознанных, с опытом, с неудачами, стараемся не с нуля воспитывать сотрудников. Но подтягиваем с точки зрения синхронизации в подходах.

Какие вы назвали бы «болевые точки», опасные места в истории развития компании?

Опасные места – это трансформация. Сначала надо изменить себя, потом меняется все вокруг тебя. Перестройка психики, организма, поведения неизбежна, но болезненна. Всегда есть соблазн остаться там, где ты уже чего-то достигаешь. Есть прекрасная история для того, кто хочет заниматься личностным ростом: так называемый «путь героя», его описывает 80% мировой литературы и фильмов. Когда человек проходит какой-то рубеж, встает вопрос, готов ли он идти дальше. Главный вопрос – где граница, стагнация, где «потолок».

Речь о ментальных границах?

Конечно, все у нас в головах. Нет физических ограничений. Первая проблема – ограничения у нас в голове. Вторая – люди, партнеры, сотрудники. Как только меняются твои воззрения и цели, это безумный стресс для людей, которые идут вместе с тобой. Не все готовы, идет серьезная перетряска команды, мы теряли многих коллег, высококлассных специалистов, на этом пути. Не потому что кто-то из нас плохой, просто поменялась парадигма. Расставаться тяжело, но надо уметь принимать тяжелые решения. В условиях, когда вы хорошо бегаете на лыжах, а вам надо плыть, навыки лыжника, увы, неприемлемы. Человек должен либо быстро научиться плавать, либо, если ему это некомфортно, то он бегает на лыжах где-то в другом месте, а мы здесь плаваем. И это тоже болезненно. Но мы занимаемся сложным делом, у нас не семейный бизнес. Хотя в то же время важно, чтобы люди, которые работают вместе, были близкими по духу и одновременно разными.

Мы должны быть гибкими и подстраиваться под ситуацию, под окружающий мир, при этом не теряя свой стержень, ценности, свою какую-то сущность. Это, наверное, самое важное.

У вас есть зарубежные проекты?

Пока что точечные. Был опыт реконструкции здания в Лондоне, в самом центре, достаточно дорогой объект, 7 млн фунтов. Был объект в Монако, частная вилла, бюджет порядка 15 млн долларов. Мне был интересен опыт работы за рубежом. Мы нанимали местных архитекторов на сопровождение, и мне показалось, что мы более конкурентоспособны, чем они. По крайней мере, те, с кем я общался, – они все достаточно расслаблены, живут в тепличных условиях. У них нет такой школы выживания, как у нас. Думаю, что именно поэтому не так много иностранных архитекторов удачно работают в России, они не привыкли к такой жизни.

Планируете выход на западный рынок?

Ниша интересная, рано или поздно, может быть, лет через пять, мы это сделаем. В этом плане я безмерно благодарен Сергею Чобану, который показывает, что русский архитектор может работать на западе. Я считаю его вклад неоценимым, он показывает пример – как надо работать. И когда некие, не будем их называть, общественные организации пытаются ограничить рынок для иностранцев в России, я считаю, они поступают неправильно – действуя так, мы рискуем превратить наших архитекторов в специалистов, менее конкурентоспособных на глобальном рынке. Вместо того, чтобы защищаться здесь, надо нападать там. Надо выходить российским архитекторам на международный рынок.

Возвращаясь к борьбе за идею – можете привести примеры успешной борьбы с хорошим результатом?

К моему счастью или везению, наши последние объекты успешны, процент реализации около 90, это очень высокий показатель по рынку. В основном – благодаря командной организации работы, когда в команду входит и заказчик, и подрядчик, и мы; когда у нас общие цели. Это не значит безболезненно, мы ругаемся, все идет жестко, кровью, потом и нервами, но, тем не менее, есть критерии, которые все понимают одинаково и которыми можно оперировать.

Сложнее с проектами, связанными с государством, там другие критерии: отчитаться перед кем-то, успеть вовремя. Мы не затягиваем сроки, но приоритет отчетности не разделяем и считаем неправильным целеполаганием. Если мы строим здание на 50–100 лет, опоздание на неделю – песчинка на пляже. А из-за спешки или неправильных решений случается, что потом многое приходится переделывать, как, к примеру, сейчас мы переделываем стадию П Дворца единоборства в Лужниках, отданную после нашей АГР другой компании. Это отрицательный пример, но мы не бросаем своих детей, боремся до конца, как и врачи, пока сердце не остановится.

Неужели бесплатно переделываете?

Нам идет какая-то небольшая компенсация, но в данном случае это же не вопрос денег. В целом, у нас маленькая норма прибыли, рентабельность 5-7% по году. Микроостаток мы реинвестируем в развитие, поэтому мы развиваемся постепенно, долго, 20 лет. Маржинальность нашего бизнеса по отношению к его сложности очень небольшая. Поэтому мы считаем, что, если заказчик не может компенсировать затраты, мы не можем быть его инвесторами. Неправильно архитектурному бюро инвестировать в стройки каких-то крупных компаний или государственных институций.

Вы много побеждаете в конкурсах. Каков рецепт?

Это наша стратегия, мы все время находимся в конкурентной борьбе, у нас много открытых конкурсов, еще больше закрытых, которых вы не знаете.

Где-то год я посвятил исследованию конкурсных процедур, поиску ответов на вопрос, что такое изобретательство, поскольку конкурсы – это всегда решение задачи, которую сложно решить иным способом. Русские специалисты 1970-х годов сформулировали теорию потокового изобретательства [речь о ТРИЗ, разработанной Генрихом Альтшуллером и Рафаэлем Шапиро, – прим. ред.]. Я прочел много книг по этому вопросу. Составил систему подхода к решению задач оптимальным способом. Это не гарантирует, естественно, победы, но помогает повысить процент выигрыша и снизить объем пустой работы. Алгоритм не очень сложный – проблема в том, что в него надо верить и разделять, это сложнее. Даже в рамках компании людей приходится учить, и не все могут это принять. Здесь то же самое, что и со здоровьем, рецепт простой: есть здоровую еду, заниматься физкультурой, «чистить» свое здоровье, психологическое в том числе. Но не все готовы этому следовать. Здесь то же самое. Рецепты простые, главное каждый день вставать и делать. Меня многие спрашивают, как ты все успеваешь. Все просто: я встаю в 4-5 утра, до 8 что-то обдумываю, с 8 до 9 я могу еще чуть-чуть поспать, а потом иду и опять начинаю работать в офисе.

Не входит ли системность в противоречие с творчеством?

Универсального ответа на этот вопрос нет, но могу рассказать про себя. Я не верю в знаки зодиака, но я близнец. Близнецы – это люди, у которых одновременно могут работать два полушария. Для архитектора это хорошо, они могут одновременно мыслить рационально и не рационально. Продукт возникает на стыке. У меня есть незаконченное математическое образование, оно мне очень сильно помогает, и есть законченное художественное образование МАРХИ. Мой рецепт лично для себя – включать то одно, то другое. Днем я рациональный, все оцифровываю, рассчитываю, аргументирую, а с 4 до 8 утра придумываю, отпускаю свое сознание и занимаюсь поисками каких-то иррациональных вещей. Если задача сложная, стараюсь уехать. Лучшие свои проекты я придумывал на море и в самолете, особенно если есть 12 часов полета – то, что я в офисе делаю за месяц, можно сделать за время такого полета. Также нужен определенный настрой, атмосфера, нужна муза.

Но для решения творческой задачи все равно надо понять, в чем она состоит, нужна рациональная подготовка, постановка. А решение может быть нерациональным. Конкурс – почти всегда выход за рамки шаблона, что можно сделать только за счет иррационального мышления. Как это происходит в мозгу – не ко мне вопрос, я только пользуюсь инструментом. Хвала Всевышнему, или Вселенной, что пока он у меня есть.

А можете сказать, какой процент иррациональных прорывных решений принадлежит лично вам, и какой – коллегам в мастерской?

Где-то час назад у нас здесь был мозговой штурм, нас было шесть человек, мы пришли к какому-то результату. И я однозначно не могу сказать, кто автор чего. Есть объекты, которые я держу в голове и сам придумываю, их не очень много. А есть работы, которые мы делаем командой, каждый привносит какую-то идею, они трансформируются, переплавляются. Так что тут две модели.

Внутренние конкурсы практикуете в компании?

Я не считаю их самым продуктивным способом: команды становятся конкурентами, и они ограничены в рамках своей компетенции. Мозговой штурм эффективнее, когда мы сливаем разные точки зрения, люди взаимоопыляются этими идеями. Тут два позитивных результата: мы получили хороший проект, а люди повысили уровень своей компетенции, прониклись подходами, что важнее.

О возвращении к малому жанру. Вы говорили о логике движения: освоили одну тему, продвинулись дальше. Случается ли возвращаться назад, и если да, то почему?

Если вопрос лично ко мне, то у меня есть несколько, скажем так, уровней. На уровне владельца я занимаюсь стратегией развития, подбираю правильных генеральных директоров. На уровне президента компании занимаюсь организационными моментами, реорганизацией, строю компанию. А третий уровень, который мне больше всего нравится, – руководитель авторского коллектива. Здесь я сам у себя в подчинении и в подчинении у других людей. Надо мной руководитель проекта, даже ГАП может быть надо мной руководителем, директор, и только потом я сам как владелец. Есть ряд проектов, которые я делаю авторскими от начала и до конца, включая интерьеры.

В том же БЦ «Академик» – вплоть до того, что я придумал там авторскую мебель. И скульптуру, и арку я придумал. Подразделение интерьеров выступает как реализатор этой идеи, там прекрасная команда, но я отвечаю за продукт «от и до». Я обещал заказчику, что лично сам буду его доводить до последнего гвоздя, я ходил мрамор выбирал, для меня нет проблем это сделать. Мне кажется, очень важно не отрываться от действительности. Бывает такая проблема у многих руководителей, небожителей. Я, конечно, стараюсь не углубляться в административную и проектную «текучку», но в какой-то момент надо нырнуть в проблему, досконально разобрать, поговорить с каким-нибудь работягой – когда ты глубоко копнул, видишь, что идет хорошо, а что надо подправить.

Ваш совет амбициозным начинающим архитекторам. Сейчас много разговоров о том, что «карьерных лифтов» практически нет. С вашей точки зрения – человека, которому удалось реализовать свою программу, – что бы вы посоветовали молодежи, как чего-то добиться, но не сломаться об стену?

Когда мы начинали, мы так же бились головой об стену. Были какие-то мастодонты, крупные организации, у которых, как нам казалось, все было схвачено. И у них то же самое было в свое время. Так всегда было и будет.

О молодых – во-первых, я им дико завидую. Потому что путь – и есть самое интересное. У них прекрасный путь, я рекомендую им наслаждаться этим путем. Он тяжелый, тернистый, нервный, требующий полной самоотдачи, но он впереди, это самая большая ценность. Это раз. Два – им проще, чем нам. Мир меняется стремительно, «лифты» уже как таковые не нужны. Сто лет назад требовалось происходить из династии архитекторов, чуть позже – быть в тусовке. В начале нашего пути важно было иметь офис, компьютеры, некие материальные активы, все это было дорого… Сейчас софт не очень дорогой, компьютеры для проектирования дешевые. Офис не нужен, все привыкли к дистанционке.

Важно умение создавать ценности. Я рекомендую, первое – заглянуть в себя и понять, чего вы действительно хотите и что вас отличает от других. В чем ваша уникальность. Вы не можете рассказать другим о том, что вы можете им дать, пока сами не разберетесь. У каждого человека есть уникальность и какой-то дар. Кто-то усердный, кто-то талантливый, кто-то быстрый, кто-то упертый. Без внутреннего осознания никакой рост невозможен. Вам должно нравиться, это должно быть ваше ядро, ваша сущность. Как только есть осознание, что именно у вас хорошо получается, – это надо развивать.

А развитие – это очень просто. Недавно один клиент мне сказал: бить в цель десять тысяч часов. Если вы будете бить в цель десять тысяч часов, каждый день по 8 часов, по 10, по 12 бить в цель, вы рано или поздно пробьете. Больше рецептов никаких нет. Самое опасное – достичь чего-то слишком рано, тут есть риск головокружения от успехов, риск остаться архитектором одного здания. Вот чего я бы опасался.

Большой формат: истории роста

Истории о том, как архитектурные бюро переходят от малого масштаба к большой форме. Те, кому это удалось, делятся опытом и секретами.

Юлий Борисов: «Мы должны быть гибкими, но не терять свой стержень, свои ценности»

Поставщики, технологии