– Расскажите немного об истории компании. Как и когда было организовано первое производство?
Дмитрий Черепков:
– Мы начинали с торговли, занимались поставками материалов для отделки и ремонта. Первое собственное производство, которое запустили в 1996 году, было связано с системами вентиляции и водоотвода. Но нам хотелось создать продукт и развивать его имя, руководствуясь эстетически более привлекательными идеями. И вот интерес со стороны одного клиента направил нас в сторону систем перегородок. Мы вдохновились продуктом, и спустя примерно год вышла в свет первая производственная серия.
– Насколько идея была новой для своего времени?
– Будет нечестным сказать, что мы сами все придумали. Мы смотрели, что происходит в мире. На тот момент в Европе выделялись два сегмента рынка офисных перегородок. Один, назовем его «северным», представлял собой производство монументальных конструкций с высокой несущей способностью, их возводят в процессе стройки. Такие продукты выпускаются в Англии, Германии, Франции.
В Италии и Испании – это «южный» сегмент – существовали, скажем так, более интерьерные и декоративные по сути решения. Сравнив и исследовав оба, мы склонились в сторону первого подхода в производстве конструкций, не упуская при этом возможности создавать еще и внешне привлекательные продукты для зонирования. Поэтому результат выбора нашей концепции – где-то посередине.
– Насколько выбранное сбалансированное решение помогло вашей компании стать лидером в России?
– Лидер – понятие комплексное и включает в себя очень многое: кто-то использует в качестве критериев оценки оборот продукции, кто-то гордится тем, что применяет инновации. В России у нас, действительно, самая большая доля рынка, мы реализуем свыше 4 тыс проектов в год, большинство из которых строится совместно с архитекторами. Ассортимент компании включает множество продуктов: стационарные, раздвижные, мобильные, противопожарные перегородки, стойки ресепшн, двери, мебель. Что касается отделки, это, среди прочего, двери и панели из кожи, шкуры, камня, шпона ценных пород древесины; выпускаем перегородки с «интеллектуальным» затемнением стекла. Наш целевой сегмент - средневысокий, при этом, на крупных проектах мы вполне можем себе позволить укладываться в минимальные бюджеты.
Сегодня мы пытаемся трезво оценить последствия процессов, происходящих в европейской экономике. Например, в Италии сложилась очень непростая ситуация, отчего и мы переориентировали производство в Вероне на аутсорсинговый вариант.
Зато недавно мы открыли подразделения в Красноярске и Иркутске. 18 офисов по всей России, внушительные объемы заказов из разных областей страны – это существенный показатель развития не только нашего бизнеса, но и роста потребительского спроса в России и укрепления экономик регионов.
Удовлетворять потребности заказчиков нам удается за счет того, что максимально стараемся контролировать все производственные процессы. Когда-то мы пытались искать хороших партнеров и поставщиков, но в итоге открывали собственные производства, делали их потом самостоятельными бизнес-единицами: кроме производства перегородок и дверей, фурнитуры, работают фабрика по обработке стекла и комплекс по порошковой окраске металлоизделий, производство мебели по индивидуальным проектам.
– К слову, о производстве мебели. Как Вы пришли к его открытию? Каким образом происходит взаимодействие с архитекторами и дизайнерами, и что дает компании такое партнерство?
– В Европе до 2008 года сформировалась тенденция комплексного подхода к реализации заказов. Компании в нашем сегменте стали создавать офисное пространство в целом, а не просто комплектовать его мебелью. В то время мы понимали, что имеем технологическую базу – высокопроизводительные немецкие и итальянские станки – с помощью которой можем производить предметы меблировки. Поэтому следующий шаг был для нас экономически не сложным. Бренд Lepota, наше собственное мебельное производство, возникли во многом благодаря еще и успешному сотрудничеству с ведущими архитекторами, которые разрабатывают для нас дизайн предметов.
Проект «12 архитекторов. Кабинеты», который за полтора года завоевал, в числе прочего, признание зарубежных специалистов, тоже сложился на базе тесного взаимодействия с мэтрами дизайна и архитектуры. Нашей совместной целью стало стремление поддержать престиж российского производителя и настроить заказчиков на новый уровень осознания качества российского продукта, чтобы, выбирая для себя, к примеру, рабочий кабинет, клиент думал не столько о раскрученных западных брендах, сколько о самом продукте.
Однако мы понимаем, что в массе для потребителя это вопрос времени: надо показать, рассказать, дать возможность «переварить» информацию и привыкнуть к ней, и где-то через пару лет мы можем получить стабильный спрос на решения, подобные рабочей станции «Острова» Арсения Леоновича.
– Какие проекты последнего времени Вы бы назвали самыми значимыми?
– Интерьеры бизнес-школы «Сколково», спа-клуба в Жуковке, компании Google, «Яндекс». Сейчас мы ведем проекты совместно с сетью отелей Azimut, идут три проекта в Сочи.
– Вы создаете комфортные решения для работы людей. А как устроен офис вашей комании?
– Наш офис сам по себе определяет наши приоритеты: в нем создано множество функциональных зон, обустройство максимально приближено к современным требованиям для того, чтобы располагать к продуктивной работе и одновременно давать возможность неформально, свободно общаться, регенерировать идеи, обсуждать варианты развития. В этом смысле мы приняли философскую корпоративную модель, которая широко распространена в Японии (в частности, в компании Toyota).
«Кайзден» в бизнесе – это концепция менеджмента, основанная на постоянном совершенствовании процесса. Что, в общем, не возможно без изменения отношения к работе всех членов компании, от руководителя до простого рабочего, посредством определенной программы взаимодействия сотрудников. К слову, для этого и в офисе компании, и на производстве созданы специальные переговорные зоны, где регулярно отрабатывается такая практика «непрерывного совершенствования». Благодаря ей мы на 20% сократили по времени нормативы по производству дверей и, как следствие, нам удалось снизить цены на определенную продукцию. Позиция «быть неудовлетворенным и удовлетворенным одновременно» в разы повышает эффективность труда.
– Каковы Ваши планы в ближайшей перспективе?
– Мы хотим присмотреться к тому, что происходит с международным рынком и сделать для себя верные выводы, которые определят наше присутствие за рубежом. Хотим активнее работать над эффективностью, внедрять инновационные технологичные решения и продолжать расширять ассортимент для наших клиентов. Мы хотим, чтобы наша мебель стала центром организации пространства: не просто полезной, а формирующей еще и настроение, улучшающей рабочие процессы и располагающей к коммуникации. Работать надо с комфортом и с вдохновением.
Поставщики, технологии
16 Сентября 2013
NAYADA: другие статьи и новости
Технологии и материалы
Как применяется каменная вата в знаковых объектах для решения нетривиальных задач – читайте в нашем обзоре.
AQUATON x Santek
Сейчас на главной
«Cобака.ru» попросила архитектурного критика и автора телеграм-канала «Город, говори» Марию Элькину, основателя архитектурного бюро «Хвоя» Георгия Снежкина, искусствоведа и автора телеграм-канала «Русский камамбер» Александра Семенова, архитектора-градопланировщика бюро MLA+ Даниила Веретенникова и члена градостроительного совета города, руководителя архитектурного бюро «Студии 44» Никиту Явейна выделить главные городские утраты и возможные в скором времени потери, начиная с нулевых, и рассказывает историю этих мест.
Руководитель бюро «Студия 44» рассказал «Строительному Еженедельнику» о том, что он думает о современном градостроительстве, реставрации исторических зданий и перспективах Северной столицы.
Как утопия превратилась в науку: Иоганн Готлиб Фихте и его «Замкнутое торговое государство».
Сергей Труханов, руководитель архитектурного бюро T+T Architects — об особенностях редевелопмента промзон, новым подходам в проектировании офисов и как он влияет на интерес рынка к активам.
В интервью «Строительному Еженедельнику» Юлий Борисов признается, что не любит использовать слово «компромисс», так как оно предполагает, что кто-то из участников процесса остается неудовлетворенным.
