В преддверии публикации материала, подытоживающего дискуссию на тему «Градостроительная теория: кризис институций», инициированную бюро «Эмпейт» Марины Егоровой и состоявшуюся в рамках последней «Арх Москвы», приводим текст Игоря Андреевича Бондаренко, бывшего директора НИИТИАГ, посвященный анализу причин фактического краха НИИТИАГ и непростой в целом ситуации в архитектурной науке. Игорь Андреевич должен был выступить на том круглом столе, и даже дал свое согласие, но в последний момент не смог присутствовать. Данный текст публикуем с его разрешения, без редактуры, с незначительными сокращениями.
 
Об эффективности специализированных институтов
Игорь Бондаренко, доктор архитектуры, профессор, академик РААСН, член Президиума РААСН, почетный архитектор России, лауреат Государственной премии РФ в области литературы и искусства (1999), экс-директор НИИТИАГ (2004–2018)

Существует мнение о неэффективности научно-исследовательских и проектных институтов советского образца. С ним можно согласиться только отчасти, а именно в том, что в слишком крупных традиционных организациях рядовому сотруднику бывает трудно проявлять свою творческую инициативу. Однако проблема заключается не столько в «тяжеловесности» организации, сколько в моральном облике ее руководящего состава. Вспоминается русская поговорка: «Каков поп – таков приход». Когда начальство подавляет и прибирает к своим рукам все достижения подчиненных, то хочется устраивать бунты или уходить на «вольные хлеба». Это понятно. Но бывает все наоборот: наверху находятся достойные люди, авторитетные специалисты, успешно выращивающие молодые поколения, создающие благоприятную творческую атмосферу, прекрасно знающие цену своим сотрудникам, так, что им не требуется никакая «наукометрия». Случайным людям делать нечего в таких коллективах. Этим по праву славятся академические институты.

Нас долго приучали к мысли, что роль личностей в истории невелика, а все определяют общие закономерности развития социально-экономических формаций. Однако жизнь показала, что это далеко не так. Властная вертикаль сама по себе почти не меняется. Другое дело, что ее ячейки заполняются иногда неподходящими персонажами.

Перестройка привела к тому, что многих настоящих лидеров в руководстве стали заменять на предприимчивых управленцев, не имеющих никакого представления о ценности организации и ее сотрудников. Они не специалисты и потому не вправе судить специалистов, но у них есть административные полномочия и свои небескорыстные экономические интересы.  В 1990-е годы мы столкнулись с агрессией таких «горе-управленцев», которых на самом-то деле привлекали лишь бюджеты и недвижимость старых НИИ. 

В отличие от многих ЦНИИПов и ЦНИИЭПов, наш институт, называвшийся ЦНИИТИА, потом ВНИИТАГ, а сейчас НИИТИАГ, уцелел благодаря созданию в 1992 году РААСН. Обретение академической «крыши» было воспринято коллективом как истинное счастье. Пусть жилось бедно, но радовала стабильность и востребованность наших наработок. Большую психологическую помощь оказала нам и РАН, которая в 1990-е годы распространила на НИИТИАГ свое научно-методическое руководство.

Мой личный опыт не оставляет сомнений в том, что врожденные таланты проявляют себя тогда, когда находят питательную почву и подходящую атмосферу.

Любой руководитель должен походить на садовника, заботливо взрыхляющего, орошающего и пропалывающего свою грядку. Взрослые и сильные специалисты, конечно, могут свободно «летать» и довольствоваться работой во временных коллективах, но где им воспитывать «птенцов»? Нужны «гнездовья», пристанища, убежища, хорошо обустроенные дома. Доброкачественные организации влекут к себе многих желающих в них работать. Если почва подготовлена, то в нее могут залететь невиданные семена и укорениться экзотические растения.

Пребывая в ведении РААСН, НИИТИАГ стал стремительно развиваться. В него потянулись аспиранты и докторанты со всей страны. Это позволило наладить продуктивную дистанционную работу филиалов. Система планирования НИР позволяла тогда выполнять множество индивидуальных тем, что вдохновляло и повышало ответственность каждого сотрудника – как маститого, так и совсем молодого. Много тем –  значит много научной продукции, хорошей и разной. Штат института тогда насчитывал, как и в советское время, 144 человека.

Надо признать ошибочность реформы академических институтов середины 2010-х годов. Тогда НИИ РАН были переданы в Минобрнауки, институты РААСН – в Минстрой, и тут же одним приказом превращены в филиалы одного из них – бывшего ЦНИИПградо, преобразованного в безымянный ЦНИИП Минстроя России. Кому-то показалось, что укрупнение организации пойдет на пользу делу, но на самом же деле ликвидация юридических лиц бывших академических институтов крайне негативно сказалась и на их престиже, и на их работоспособности.

Будучи директором НИИТИАГ, я написал письмо сотрудникам, в котором сравнил происходящее с осенней жатвой и свезением плодов на овощные базы. Часть будет съедена, часть сгниет, но что-то останется на посевы. Будем надеяться, что придет весна, и начнется возрождение – тогда появится много новых здоровых ростков.
Более чем сорокалетний опыт работы в этом славном институте сформировал во мне твердое убеждение, что надо не укрупнять, а разукрупнять научные и творческие организации с тем, чтобы они могли свободнее дышать, плодотворнее работать и успешнее конкурировать. Это касается и вузов. Например, МАРХИ, которому удалось избежать присоединения к МГСУ, в чем видится историческая заслуга Дмитрия Олеговича Швидковского.

Конечно, объединения бывают полезны, когда для работы требуется дорогостоящее оборудование и тесная кооперация разных специалистов. Но чтобы смелее идти на это, необходимо иметь уверенность в неизменной благожелательности общей атмосферы. А это зависит от тщательности подбора кандидатур на руководящие посты с обязательным учетом мнения коллективов, которые должны обладать правом оперативного контроля за деятельностью начальства. До 2015 года у нас это было. Меня избирал директором коллектив института тайным голосованием и утверждал в должности Президиум РААСН.

Таким образом, я ратую за сохранение наиболее позитивных и жизнеспособных традиционных ценностей, относящихся к организации профессиональной научной и творческой деятельности. Нужно не перестраивать сложившееся исторически, а отлаживать, совершенствовать его. И не следует кидаться в крайности, желая заменить стабильные институты научными фондами, устраивающими конкурсы грантов, напоминающие лотерею. Нельзя открывать доступ профанов в «тихие гавани» серьезной науки и искусства. Нельзя торопиться и с внедрением в практику новейших результатов исследований: они сначала должны как следует созреть. Спешка ввергает нас в опасные хаотические метания. Современный мир нуждается в лучшей структуризации: недаром то и дело произносится, как заклинание, словосочетание «устойчивое развитие».